Close

27 februari 2015

Opdrachtgever maakt of breekt het project

We weten best goed welke factoren bepalend zijn voor een succesvol project. Toch passen we deze kennis nauwelijks toe. Podiumauteur Egbert Moen beschrijft hoe de opdrachtgever een project kan maken of breken.

Een project begint en eindigt met een opdrachtgever. Dat is degene die het projectresultaat echt wil. De opdrachtgever moet de stuwende kracht achter het project zijn en degene die op het juiste niveau in de organisatie zorgt voor de – voor het project noodzakelijke – ruimte. Een hardnekkig misverstand is de gedachte dat de projectleider dit van de opdrachtgever overneemt. Dat kan helemaal niet. De projectleider is degene die de dagelijkse aansturing van en verantwoording over het project voor de opdrachtgever uitvoert. Om dat effectief te kunnen doen, moet de opdrachtgever zijn taken goed uitvoeren. Dat is essentieel voor snelle en accurate besluitvorming over het project als onderdeel van een groter geheel.

Visie uit het oog verloren

De opdrachtgever heeft (als geen ander) een beeld bij het te bereiken doel en de resultaten van het project. Idealiter is het de visie van de opdrachtgever zelf die de aanleiding is voor het project. Een opdrachtgever kan uiteraard ook met de visie van een ander aan de slag gaan, maar zal dat alleen effectief doen als dit gebeurt vanuit een eigen overtuiging van die visie.

Een groot deel van de gefaalde projecten is volgens mij te wijten aan een opdrachtgever die niet (meer) gelooft in de visie die heeft geleid tot het starten van het project. Daardoor worden planning en budget overschreden of wordt er onvoldoende resultaat opgeleverd. Maar het gevolg van een opdrachtgever die niet meer in zijn project gelooft, kan ook zijn dat het resultaat niet in de organisatie wordt gebruikt.

Dat laatste is typerend voor de situatie waarin de projectleider wel heeft geleverd, maar de eigenaar van de visie is afgehaakt. Als zelfs de opdrachtgever een project niet meer echt wil, moet het project gestopt worden of moet er een andere opdrachtgever opstaan die de overtuiging wel heeft.

Verstand van de materie

In de meest ideale situatie heeft de opdrachtgever verstand van de onderhavige materie. Op basis van die kennis kan de opdrachtgever besluiten nemen zonder direct allerlei inhoudelijk advies te moeten inwinnen. In de praktijk gaan gedrevenheid voor een projectresultaat en kennis van de materie vaak gelijk op. Uiteraard kan een en ander genuanceerd worden en is diepgaande en gedetailleerde kennis over de materie bij de opdrachtgever niet per se noodzakelijk. Andersom is het mijn overtuiging dat opdrachtgeverschap zonder enige kennis van de materie van het project, niet gaat werken.

Voorvechter van het project

De opdrachtgever moet op het juiste (hoge) niveau het boegbeeld van het project zijn. Tijdens het project moet het steeds duidelijk zijn dat de opdrachtgever de drijvende kracht achter het project is. Het al genoemde misverstand dat de projectleider de rol van de opdrachtgever overneemt, is hierop vaak van toepassing. De projectleider wordt vereenzelvigd met het project en de opdrachtgever raakt op de achtergrond. Van de projectleider worden vervolgens allerlei acties en maatregelen verwacht die vanuit de rol niet waargemaakt kunnen worden. Bijvoorbeeld de inzet borgen van medewerkers die ook voor andere projecten worden ingedeeld of het rechtvaardigen van het project bij het management.

De opdrachtgever moet voor het project willen strijden en moet daarvoor op de relevante niveaus in de organisatie communiceren en (als het even kan) enthousiasmeren. Het is zaak dat de opdrachtgever de omgevingsinvloeden voor het project op zijn of haar niveau beheerst en stuurt. Als dit niet gebeurt, is het project gedoemd te mislukken. Elk project heeft te maken met externe invloeden en veelal zijn dit negatieve invloeden. Om het project kans van slagen te geven, zullen deze invloeden ook (en in feite vooral) op het niveau van de opdrachtgever gemanaged moeten worden.

De kosten en de baten: business case

De business case is een belangrijk hulpmiddel voor het rechtvaardigen van het project. De opdrachtgever is de eigenaar van de business case en bij uitstek degene die achter de business case moet staan en deze als rechtvaardiging van het project hanteert. Dit is vooral van belang in situaties waarin de hulpbronnen van een project schaars zijn en omdat geld, menselijk inzet en andere hulpmiddelen per definitie schaars zijn in organisaties, geldt dit dus voor vrijwel elk project.

Ondanks alle inspanning van opdrachtgever, projectleider en andere betrokkenen bij het project, krijgen nagenoeg alle projecten vroeg of laat te maken met twijfel aan het nut, discussie over de kosten en ander geknaag aan de fundamenten. Op dat moment is een goed gefundeerde en geaccepteerde business case een belangrijke basis om het project mee te (blijven) rechtvaardigen. Dan kan in elk geval duidelijk gemaakt worden wat de opbrengsten van het project zijn en hoe deze zich verhouden tot de kosten. Uiteraard is dat geen garantie dat alle twijfel daarmee stopt, maar het helpt enorm in het objectiveren van de discussie. De ervaring leert dat projecten zonder business case (of waar deze niet expliciet is) vaker te maken krijgen met het zagen aan de poten en dat deze uiteindelijk ook vaker het loodje leggen als gevolg daarvan.

De hierboven genoemde discussies spelen vooral op het niveau van de opdrachtgever. Die beweegt zich op het niveau waar de schaarse middelen worden verdeeld. Als de opdrachtgever het daar laat afweten, worden de kansen op succesvolle realisatie van het project aanzienlijk kleiner.

Ruimte voor opdrachtgever

Om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen en de rol effectief uit te voeren, moet ook de opdrachtgever zelf voldoende ruimte krijgen. Niet in de laatste plaats in de vorm van voldoende tijd voor de besturing van het project. In de praktijk blijkt een overvolle agenda regelmatig de effectieve besturing van projecten door opdrachtgevers in de weg te staan. Het project moet er even bij en de projectleider ziet het project op hoger niveau niet of nauwelijks ondersteund.

Naast tijd, moet de opdrachtgever ook het mandaat van de omgeving krijgen voor de realisatie van het project. Als het project zich volledig in het verantwoordelijkheidsgebied van de opdrachtgever afspeelt, is dat vaak geen probleem. De opdrachtgever is al verantwoordelijk en gebruikt eigen budget om het project te realiseren.

Lastiger wordt het wanneer het project verandering teweeg brengt in onderdelen van de organisatie die niet onder directe besturing van de opdrachtgever staan. Dan moet de opdrachtgever met collega-bestuurders afstemmen en het mandaat krijgen om de verandering te kunnen doorvoeren. Dit proces is zeer afhankelijk van de vaardigheden van de opdrachtgever om met de omgeving om te gaan en de eigen belangen en die van andere in goede balans te behartigen. De relationele, organiserende en communicatieve kwaliteiten van de opdrachtgever zijn hierop van directe en grote invloed.

Relatie opdrachtgever en projectleider

Ten slotte nog iets over de relatie tussen opdrachtgever en projectleider. Voor een succesvol project moet deze gebaseerd zijn op vertrouwen. Persoonlijk en professioneel. Een opdrachtgever die een professionele projectleider aan het werk heeft, weet dat de details van het project in goede handen zijn. De opdrachtgever kan zich dan richten op het grotere geheel. Daar is de opdrachtgever ook het meest effectief. Een opdrachtgever die zich (teveel) met de details van een project bemoeit, kan juist destructief zijn voor het succes van het project. Bijvoorbeeld omdat daarmee het gezag van de projectleider wordt ondermijnd of omdat de projectleider daardoor inlevert op initiatief en zelfsturend vermogen. Niet doen dus als er een professionele projectleider op het project is aangesteld.

Dit artikel gaat vooral over het waarom en wat van de rol van opdrachtgever in projecten.  Voor het hoe zijn diverse bronnen beschikbaar. Naast de bekende methoden waarin het nodige over de rol van opdrachtgever is vastgelegd (Pince2, PM-BOK, IPMA) kunnen de volgende boeken worden aanbevolen:

  • Prince2 voor opdrachtgevers; Michiel van der Molen; Van Haren Publishing
  • Opdracht geven met resultaat; Ten Gevers, Bart Hoitink; Academic Service
  • The Executive Guide to Directing Projects: within a PRINCE2 and MSP Environment (2009 Edition); OCG; The Stationary Office

Dit artikel is ook gepubliceerd op MT.nl onder het kopje Podium. Klik op deze link voor het artikel