Close

27 februari 2015

Goed projectleiderschap is balanceren (deel 2)

Projectsucces en –falen. Boeken zijn er over volgeschreven en eigenlijk weten we best goed welke factoren van belang zijn om de kans op succes te vergroten. Toch mislukken projecten nog steeds jammerlijk omdat die wetenschap niet wordt toegepast.

In de vorige bijdrage is betoogd dat de projectleider een essentiële factor is voor projectsucces. Er zijn toen acht eigenschappen, typen gedrag en focus genoemd die in balans moeten zijn voor een succesvolle projectleider:

  • Flexibel – Vasthoudend
  • Creatief – Gestructureerd
  • Gedreven – Sensitief
  • Overzicht – Details
  • Inhoud – Proces
  • Dienend – Leidend
  • Mensgericht – Zaakgericht
  • Praktisch – Theoretisch

In het eerste deel zijn de eerste vier van dit lijstje behandeld. In deze bijdrage volgen de laatste vier.

Inhoud – Proces

Bij opdrachtgevers bestaat vaak een neiging om voor een project te zoeken naar een projectleider die veel kennis en ervaring heeft met de inhoudelijke materie van het project. Deze overweging wordt gevoed vanuit de overtuiging dat er een goed resultaat moet komen en iemand die er verstand van heeft, wordt in staat geacht om dat te realiseren. Een projectmanager is echter bovenal een procesmanager met de opdracht het project als proces zodanig te leiden dat dit het gewenste resultaat oplevert. Het procesmatig benaderen van een project is essentieel voor het succesvol realiseren daarvan. Daarmee ontstaat de focus op het resultaat en het pad daarnaartoe. De projectleider heeft de rol van regisseur en moet uiteraard een goed beeld hebben van het te bereiken doel maar hoeft zeker geen expert te zijn op de inhoud. Strikt genomen kan een projectleider een project plannen en leiden, zonder inhoudelijke kennis van de materie van het project.

Toch kan er ook sprake zijn van te weinig kennis van de inhoudelijke aspecten. Dat kan problematisch zijn, vooral als het op het beoordelen van nut en noodzaak van aangedragen oplossingen aankomt. Een projectleider kan dan niet de rem zijn op de drang van inhoudelijke experts om perfecte oplossingen te realiseren. Ten behoeve van het project moet de projectleider inhoudelijke keuzes kunnen afwegen tegen de implicaties voor de kosten en de doorlooptijd van het project. Het mag duidelijk zijn dat dit alleen mogelijk is als er ten minste een basis aan kennis en ervaring bestaat bij de projectleider ten aanzien van de inhoud van het project.

Projectleiders die primair vanuit inhoudelijke kennis opereren, schieten echter vaak te kort op het echt managen van het project met als gevolg dat projecten stranden in schoonheid of als een nachtkaars uitgaan. Het probleem is dan vaak dat dat de projectleider te weinig aandacht besteedt aan stakeholder management en communicatie met de overige omgeving van het project. Samen met de opdrachtgever moet de projectleider het belang van een project blijven benadrukken. Inhoudelijke experts zien dit vaak niet omdat bij hen het (inhoudelijke) nut evident is. Dat is echter niet noodzakelijkerwijs voor iedereen het geval.

Voor de balans inhoud – proces geldt dat een goede projectleider vooral gefocust moet zijn op het project als proces. Daarnaast moet de projectleider voldoende kennis van en ervaring met de inhoudelijke aspecten hebben om een serieuze gesprekspartner van de inhoudelijk betrokkenen te kunnen zijn.

Dienend – Leidend

Het eenmalige en unieke karakter van projecten neemt onzekerheid met zich mee voor de betrokkenen. Onzekerheid ten aanzien van oplossingsrichtingen, taken, timing et cetera. Een projectleider moet voor het projectteam de leider zijn die de richting aangeeft en duidelijkheid schept. Er wordt naar de projectleider gekeken als er binnen het project keuzes moeten worden gemaakt en beslissingen genomen moeten worden. Het woord projectleider is wat dat betreft goed gekozen.

Leiden betekent ook het sturen van de inzet van betrokkenen in de gewenste richting. Het liefst in overleg en in goede harmonie maar soms ook directief. Dan moet de projectleider taken opleggen met deadlines en resultaten als targets. Als het leiden van een project echter te veel directief wordt en zelfs gebaseerd wordt op dwang, zal dit een negatieve invloed op het project hebben. Dit gedrag leidt tot een afhankelijke houding bij de betrokkenen en eigen initiatief, (ongeplande) creativiteit en het doen van een stap extra voor het project worden daarmee in de kiem gesmoord. Het enthousiasme is er dan uit gemanaged en zal er uiteindelijk toe leiden dat betrokkenen zich uit het project gaan terugtrekken zodra ze dat kunnen. Dit is vooral het geval bij vakspecialisten die over het algemeen gebaat zijn bij een ruime mate van autonomie in het uitvoeren van hun werkzaamheden.

Voor projectsucces moet een projectleider daarom naast het verschaffen van duidelijkheid en het sturen van processen en activiteiten, leiden ook vertalen in faciliteren. Dit dienend leiderschap moet er op gericht zijn om de betrokkenen bij het project optimaal tot hun recht te laten komen, uiteraard vooral om daarmee het projectdoel dichterbij te brengen. De projectleider dient dan als hefboom om de inzet van anderen in het project te laten bijdragen waarbij het totaal meer wordt dan de som der delen.

Ook dienend leiderschap kan echter te ver worden doorgevoerd. Als het repertoire van de projectleider zich vooral daartoe beperkt, is de projectleider in feite een soort projectsecretaris of –secretaresse. Het richting geven aan het project en het nemen van besluiten ligt dan bij anderen. Het is niet gezegd dat een dergelijk project per se mislukt maar het feitelijke projectleiderschap ligt dan niet bij degene met deze functienaam. In de praktijk komen dit soort traject voor waar een relatief jong en/of onervaren projectleider gekoppeld wordt aan seniore (en vaak al wat oudere) inhoudelijk specialisten. Het gevaar van een project waarbij tijd, geld en doorlooptijd slachtoffer worden van inhoudelijke keuzes, is hierbij levensgroot.

Een projectleider moet binnen een project erkend en herkend worden als degene die de richting aangeeft en waar besluitvorming wordt neergelegd. Daarnaast moet een projectleider zich ook dienend opstellen om ieders bijdrage aan het project mogelijk te maken. Een gezonde balans hiertussen is een must voor een succesvol project.

Mensgericht – Zaakgericht

Een project is per definitie een tijdelijke aangelegenheid. De aandacht voor het resultaat overschaduwd dan ook vaak die voor de mensen in het project. Dit geldt bij uitstek voor externe projectleiders die geen langdurige relatie met de betrokkenen hebben en daar vaak ook niet op gericht zijn.

Toch is voor projectsucces een goede mate van mensgerichtheid bij de projectleider van groot belang. Zowel binnen het projectteam als in de omgeving van het project. Een projectleider die snel en accuraat inschattingen kan maken van de persoonlijkheden in het project vergroot de kans op projectsucces daarmee in hoge mate. De projectleider kan mensen dan op hun sterkten inzetten, valkuilen van betrokkenen vermijden en irritaties helpen voorkomen. Een mensgerichte projectleider zal over het algemeen betere slagen in het realiseren van harmonieuze samenwerking. Van groot belang omdat project nu eenmaal door mensen gerealiseerd moeten worden.

Maar een projectleider redt het niet met mensgerichtheid alleen omdat dit in de weg kan staan van voldoende focus op het behalen van resultaten. Meedraaien in een project betekent voor betrokken soms niet meer dan hard en lang werken. Dan kost het simpelweg opoffering om het gewenste resultaat mogelijk te maken. Zeker in crisissituaties of projecten met een keiharde en uitdagende deadline. Een projectleider met een heel grote mensgerichte focus is dan mogelijk niet de meest geschikte voor een dergelijk project.

Een projectleider die zich echter te veel of uitsluitend op de resultaten richt, reduceert daarmee echter weer de kansen op projectsucces. Als medewerkers binnen het project en andere betrokkenen zich slechts een hulpmiddel voelen en enkel en alleen betrokken worden om een bijdrage te leveren, zonder daar iets voor terug te krijgen (al is dat maar nieuwe kennis of erkenning van hun bijdrage), zal het enthousiasme om zich in te zetten voor het project snel afnemen. Eén van de belangrijkste succesfactoren voor projecten: een enthousiast en goed samengesteld projectteam, kan daar ernstig onder lijden. Een projectleider zal over het algemeen energie moeten steken in het enthousiasmeren van de betrokkenen bij het project. Temeer omdat die het project vaak ‘erbij’ moeten doen en op hun reguliere werkzaamheden moeten beknibbelen om hun bijdrage aan het project te kunnen leveren.

Praktisch – Theoretisch

Praktisch en theoretisch is een balans die op twee aspecten van projecten van toepassing is. Het gaat enerzijds over de de inhoud van het project en de resultaten die het project voortbrengt en anderzijds over de projectaanpak en de methoden en technieken die daarbij gebruikt kunnen worden. Ook hierbij is een gezonde balans weer essentieel.

Projectmanagement is een vak waar een praktische inslag voor nodig is. Het gaat immers om het realiseren van bruikbare resultaten tegen acceptabele kosten in een acceptabele tijdsduur. Met name het woord ‘bruikbaar’ geeft aan dat het resultaat niet perfect of theoretisch volmaakt hoeft te zijn. In veel projecten is het adagium ‘goed is goed genoeg’ van toepassing. Uiteraard zijn er uitzonderingen zoals bijvoorbeeld de high-tech industrie of laboratorium situaties maar in projecten waarin bijvoorbeeld administratieve processen of systemen worden gerealiseerd of aangepast, is perfectie zeer zelden nodig en vaak juist contraproductief.

Voor projectmethoden en –technieken geldt bovenstaande evenzeer. Afhankelijk van de situatie moet de projectleider in het project instrumenten inzetten die het projectsucces dichterbij brengen. Zo zal in een project in bijvoorbeeld een defensie omgeving, focus op kwaliteitszorg een vereiste zijn. Dat geldt ook in bepaalde (grote) industrieën zoals de auto-industrie. Dan kan het nodig zijn om een gedegen en theoretisch verankerde methode daarvoor toe te passen. Dergelijke afwegingen kunnen ook gemaakt worden voor bijvoorbeeld:

  • Risicomanagement
  • Planning en scheduling
  • Requirements management
  • Procurement en contracten
  • Financieel management

In andere situaties kan het echter ‘overkill’ zijn om een uitgebreide methode toe te passen. Dan is een praktische projectaanpak die werkt, het meest geëigend. De schaarse inzet van de medewerkers in het project en de projectleider, moet effectief worden ingezet en tijd die aan methoden en technieken wordt besteedt, kan niet worden ingezet op gesprekken met stakeholders, het creëren van een goede werksfeer binnen het project et cetera.

Een te beperkte basis in theorie of methoden en technieken neemt echter ook weer risico’s met zich mee. Als het gaat om de projectinhoud geldt dat een resultaat dat alleen vanuit praktische overwegingen is gerealiseerd, direct of later beperkingen zal laten zien. Bijvoorbeeld omdat er geen aanpassing of uitbreiding mogelijk is tegen realistische inspanning of kosten. Dan is er te weinig aandacht geweest voor een gedegen ontwerp of architectuur en wordt daar dan alsnog de prijs voor betaald. Ook kan zo’n resultaat niet voldoen omdat het tekort schiet op bepaalde kwaliteitscriteria of omdat het gebruik van het resultaat teveel beperkingen kent.

De gevolgen van een te beperkte focus op projectmethoden en technieken uiten zich vaak in projecten die niet meer (voldoende) bestuurd kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is een projectleider die een project op routine is begonnen en daarbij een al vaak uitgevoerd ‘trucje’ doet. Methoden en technieken worden bestempeld als ‘onzin’ omdat ‘we dit immers al zo vaak hebben gedaan’. De problemen beginnen dan als er zich onverwachte en niet eerder gebeurde knelpunten voordoen of als er (voor de projectleider) nieuwe personen bij het project worden betrokken die er nieuwe en afwijkende ideeën op na houden. Dan is er geen structuur om op terug te vallen of normen waaraan gerefereerd kan worden.

Een goede theoretische of methodische basis is dus nuttig maar kent ook valkuilen. Zeker als theorie en methode de overhand krijgen. Het zijn dit soort excessen die er meestal de oorzaak van zijn dat organisaties wars worden van theorie, methoden en technieken. Een overmaat aan theorie resulteert namelijk vaak in een tekort aan resultaat. Er wordt dan vooral veel nagedacht, doorgerekend, ontworpen en nog eens doorgerekend zonder dat er een concreet resultaat uit komt. Architectuur in de IT is wat dit betreft berucht voor het maar blijven ontwerpen van concepten waarbij de aansluiting met een bruikbare oplossing soms ver te zoeken is. Daarbij lopen de kosten en de doorlooptijd steeds verder op zonder dat daarvoor ‘waar’ wordt geleverd.

Doorschieten in projectmethoden en technieken is ook mogelijk. Dit kan worden herkend aan de projectleider die vooral achter het bureau zit en met talloze spreadsheets, checklists, planningen en andere instrumenten bezig is in een poging het project in cijfers, lijsten en kalenders te beheersen. Tijd om met stakeholders af te stemmen is er niet en de werkelijkheid van het project, tot uitdrukking komend in de overzichten van de projectleider, verandert voortdurend. Er is dan geen sprake van beheersing maar van het uitgebreid en zo actueel mogelijk weergeven van de projectstatus. In feite dus het steeds achter de projectfeiten aanlopen. In dat geval staat de focus op methoden en technieken in de weg van een effectief en efficiënt project.

Conclusie

Kortom: goed projectleiderschap gaat om balans. Balans die zeer afhankelijk is van de projectsituatie met de specifieke eisen aan de projectleider. Een professionele projectleider weet een accurate inschatting te maken van de juiste balans in eigenschappen, typen gedrag en focus en is in staat deze effectief in te zetten ten behoeve van het projectresultaat.

Dit artikel is ook gepubliceerd op MT.nl onder het kopje Podium. Klik op deze link voor het artikel.