Close

27 februari 2015

Goed projectleiderschap is balanceren (deel 1)

Veel projecten worden met veel tamtam opgezet, maar stranden ver voor de eindstreep. Podiumauteur Egbert Moen beschrijft hoe dat komt. In dit deel stipt hij de belangrijkste eigenschappen van een goede projectleider aan.

Een project wordt pas een succes als er zich iemand echt druk om maakt. Dat geldt zeker voor de opdrachtgever, maar ook de projectleider speelt een essentiële rol om een project succesvol te maken. Uit onderzoek in meer dan eens gebleken dat de professionaliteit van de projectleider een significante factor is voor projectsucces. Dat geldt niet alleen voor wat de projectleider binnen het project doet, maar zeker ook hoe de projectleider voor het project naar buiten treedt.

De projectleider moet de smaakmaker van het project zijn en is voor iedereen de man of vrouw om aansluiting bij te zoeken als het over het project gaat. En dat zit niet primair in methoden of technieken. Uiteraard mag van een projectleider verwacht worden dat hij kan werken volgens een algemeen geaccepteerde methode voor projectmanagement. Maar voor succesvolle projecten is veel meer nodig dan een methode alleen.

Het sturen van projecten vraagt ook het nodige van de projectleider als persoon. Zijn of haar eigenschappen, gedrag en focus zijn van grote invloed op de kansen op projectsucces. Daarbij gaat het niet alleen om het hebben van de juiste eigenschappen of focus maar vooral om de vaardigheid deze gebalanceerd in te zetten, afhankelijk van wat de situatie vereist.

Er zijn veel belangrijke eigenschappen, typen gedrag en focus te noemen voor een projectleider. In dit artikel (in twee delen) wordt dit uitgewerkt voor:

  • Flexibel – Vasthoudend
  • Creatief – Gestructureerd
  • Gedreven – Sensitief
  • Overzicht – Details
  • Inhoud – Proces
  • Dienend – Leidend
  • Mensgericht – Zaakgericht
  • Praktisch – Theoretisch

In dit eerste deel worden de eerste vier onderdelen besproken. In het tweede deel volgen de laatste vier.

Flexibel – Vasthoudend

Projectmanagement is in essentie de kunst van het maken van een plan voor het realiseren van een gewenst resultaat en het vervolgens uit (doen) voeren van dat plan. Structureren en plannen wordt dan ook vaak als de kern van projectmanagement beschouwd. Projecten ontwikkelen zich echter zelden volledig langs de lijnen van de vooraf opgestelde planning. Om tot de gewenste resultaten te komen, is het dan ook noodzakelijk in te kunnen spelen op onverwachte gebeurtenissen in het project en invloeden van buiten het project. Een belangrijke eigenschap voor een projectleider is dan ook flexibiliteit. Bijvoorbeeld flexibiliteit om van plannen af te wijken, een team aan te passen, zaken buiten scope te plaatsen of juist binnen de scope op te nemen. Essentieel voor het succesvol realiseren van projecten is de vaardigheid van de projectleider om effectief te reageren op omstandigheden buiten en binnen het project.

Flexibiliteit heeft echter ook een keerzijde. Het kan leiden tot het te weinig vasthouden aan de uitgangspunten en plannen. Dan wordt een project speelbal van de omstandigheden of van betrokkenen die niet noodzakelijkerwijs dezelfde doelen nastreven als waarvoor het project is gestart. Voor het project heeft dit ongewenste gevolgen. Enkele voorbeelden:

  • het project duurt langer dan nodig is omdat er veel tijd gebruikt wordt voor het managen van de omgeving
  • er ontstaat discussie over het bestaansrecht van het project omdat de richting ontbreekt
  • resultaat van het project blijft uit omdat het project zich maar blijft aanpassen

Het is dus wenselijk dat een projectleider bij tegenwind voldoende aan het plan weet vast te houden en niet bij alle invloeden afwijkt van de uitgestippelde koers. Een projectleider moet daarvoor voldoende vasthoudend zijn. Om in moeilijke omstandigheden een project tot een succesvol einde te brengen moet een projectleider in enige mate eigenwijs en volhardend zijn. Uiteraard wel gedekt door een even volhardende opdrachtgever. Vooral als een project enige tijd nog geen concrete resultaten heeft opgeleverd (maar bijvoorbeeld alleen nog papier zoals: ontwerpen of plannen), wordt soms een groot beroep gedaan op uithoudingsvermogen van de projectleider om, tegen alle kritiek in, door te gaan.

Maar ook vasthoudendheid kan te ver doorschieten met als gevolg dat de projectleider te rigide aan plannen en planningen vasthoudt. Een projectleider kan daarbij de objectieve blik verliezen en blind worden voor terechte kritiek uit de omgeving. Het plan en de planning worden het doel en het echte doel van het project raakt op de achtergrond. Voor een project kan dit bijvoorbeeld leiden tot:

  • het afhaken van betrokkenen die niet meer geloven in het plan
  • resultaten die niet (meer) passen bij de wensen van de organisatie
  • het verbruik van middelen zonder dat dat nog leidt tot een beter resultaat

Kortom: ruggengraat is nodig maar wel gebalanceerd met een gezonde flexibiliteit om in te kunnen spelen op de onvermijdelijke invloeden op het project van buitenaf en onverwachte gebeurtenissen in het project.

Creatief – Gestructureerd

Het omzetten van een wens in de organisatie naar een concreet resultaat door middel van een project, vergt de nodige creativiteit. Creativiteit om onder andere:

  • vast te stellen welke (tussen)resultaten nodig zijn om het projectdoel te behalen
  • die (tussen)resultaten te vertalen naar activiteiten die plaats moeten vinden
  • een team samen te stellen dat de meeste garantie geeft op een effectief project
  • een sfeer te creëren die leidt tot enthousiasme en inzet van alle betrokkenen
  • in te spelen op onverwachte omstandigheden
  • et cetera…

Creativiteit is dan ook een onmisbare eigenschap in een goede projectleider. Doorgeschoten creativiteit kan echter leiden tot chaos. Vooral als creativiteit leidt tot steeds meer en wisselende inhoud die in het project wordt betrokken. Alles is dan interessant en er is een focus op steeds nieuwe mogelijkheden die een bijdrage kunnen leveren aan het gewenste resultaat. In dat geval draagt creativiteit bij tot het toenemen van de projectomvang (scope creep) en het afnemen van de kans op succes.

Een eigenschap die het bovenstaande kan compenseren is gestructureerdheid. Deze eigenschap zorgt ervoor dat een projectleider de relevante aspecten van een project in onderlinge samenhang beheert en stuurt. De projectleider houdt de cijfers met betrekking tot planning, inspanning, kosten, et cetera bij en gebruikt deze om ontsporing van het project te voorkomen. De projectleider zit dan in de rol van boekhouder van het project en zorgt er daarmee ook voor dat de opdrachtgever en de stuurgroep het project op basis van feiten kunnen besturen.

Maar gestructureerdheid heeft ook zijn keerzijden. Zeker in projecten waar niet alles van tevoren vast ligt en het nodig is om gaandeweg oplossing te vinden. Dan kan structuur op de tweede plaats komen en is het soms juist nodig om buiten de gebaande paden te denken. Structuur moet dan niet in de weg gaan zitten van het bedenken van onverwachte oplossingen of het experimenteren binnen project als dat het projectdoel dichterbij kan brengen.

Kortom: voor het in goede banen leiden van een project met alle onverwachte gebeurtenissen en invloeden, kan een projectleider bijna niet te gestructureerd zijn. Dit vormt het tegenwicht tegen alles wat het project van koers probeert te krijgen. Deze eigenschap moet echter niet ten koste gaan van een goede mate van creativiteit.

Gedreven – Sensitief

Organisaties zijn in de praktijk vaak tamelijk inert. Het kost energie om in een organisatie bedoeld en gericht zaken te veranderen. Deze energie moet door mensen worden geleverd en het is onder andere de gedrevenheid van de projectleider die deze energie voor een project moet losmaken. Uiteraard mag hier van de opdrachtgever en andere betrokkenen bij het project ook wat worden verwacht maar het is in de dagelijkse gang van zaken toch vooral de projectleider die enthousiasmeert, de mensen in beweging zet en voortgang organiseert.

De projectleider is degene die aan het project trekt en ook bij tegenslag volhoudt. In die zin kan een projectleider beschouwd worden als de motor van het project. De motor die door dendert om het project tot het gewenste resultaat te brengen. En daar zit nu net het risico van de eigenschap gedrevenheid. Gedrevenheid kan doorschieten in het met oogkleppen op, najagen van het projectdoel zonder oog of oor voor de omgeving. De gedrevenheid van de projectleider kan het project dan isoleren van de rest van de organisatie. Ook van dat deel van de organisatie waarvoor het projectresultaat bedoeld is. Daarnaast kan dit gedrag leiden tot het afhaken van betrokkenen bij het project omdat hun stem niet meer wordt gehoord.

De compenserende eigenschap die bovenstaande kan voorkomen, is sensitiviteit. Deze eigenschap stelt de projectleider in staat om de signalen binnen het project en uit de omgeving van het project, op te vangen en te interpreteren. Het gewenste resultaat daarvan is dat betrokkenen bij het project (binnen en buiten het project) aangesloten blijven. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

  • Organisatie-sensitiviteit: de projectleider begrijpt de gang van zaken in de organisatie. Niet alleen de geschreven maar ook de ongeschreven regels. En niet alleen de hiërarchie maar ook de invloedssferen van personen in de organisatie. Inzicht hierin en goede toepassing van deze kennis, onderscheidt de professionele projectleider van de amateur.
  • Relationele sensitiviteit: de manier waarop mensen met elkaar omgaan is van grote invloed op alle aspecten van projecten. Dat geldt zeker voor de direct betrokkenen bij een project. Een projectleider die dit begrijpt en kan sturen, verhoogt de kans op succes aanzienlijk.
  • Omgevingssensitiviteit: een project staat voortdurend bloot aan allerlei invloeden van buiten. Een professionele projectleider laat zich hierdoor niet verrassen maar ziet deze aankomen en neemt proactief maatregelen ten bate van de voortgang van het project.

Sensitiviteit is dus een goede eigenschap voor een projectleider. Maar zoals met alle eigenschappen kan ook deze in te grote mate het gedrag van de projectleider gaan bepalen. Dan wordt met alles en iedereen rekening gehouden en schiet het realiseren van resultaten er bij in. Het project boet dan in op voortgang door stuurloosheid en zwabberend beleid. Het nemen van besluiten en het boeken van voortgang worden geremd vanuit de angst dat partijen het er mogelijk niet mee eens zijn of dat er op besluiten moet worden teruggekomen.

Een professionele projectleider weet gedrevenheid en druk op de omgeving om veranderingen te realiseren, te balanceren met sensitiviteit waarmee de stakeholders in een project zich serieus genomen weten. Daarmee borgt de projectleider de bijdrage van deze stakeholders aan het project.

Overzicht – Details

Professionele projectleiders zijn in staat om af en toe los te komen van het project en dit van enige afstand te overzien. Los van de relativerende werking hiervan, geeft dit veel inzicht in het project als systeem (met mensen, rollen, taken, activiteiten, hulpmiddelen, financiën et cetera) in het grotere systeem van de totale organisatie. Dit kan vooral behulpzaam zijn in het inschatten van en inspelen op invloeden van buiten op het project. Denk aan invloed van:

  • (gewijzigd) beleid in de organisatie op het project
  • andere projecten in de organisatie
  • veranderende technologieën
  • veranderingen bij externe partijen (bijvoorbeeld leveranciers)

Overzicht is dus goed maar als de projectleider een project alleen op overzicht en grote lijnen probeert te sturen, gaat het onherroepelijk mis. Grote problemen in projecten beginnen vaak als kleine incidenten of (nog) niet duidelijk uitgesproken gevoelens bij betrokkenen. Voorbeelden zijn:

  • een conflict in het projectteam
  • onverwachte vragen vanuit de directie over het project
  • haperende leveringen door een leverancier

Een projectleider die dit soort signalen mist, zal zich uiteindelijk geconfronteerd zien met een project waarin problemen zich hebben opgestapeld en waarin deze onbeheersbaar zijn geworden.

Voeling met alle details in het project is dus van groot belang. De projectleider die op de hoogte is van alle details en deze kan ‘lezen’ verhoogt de kans op projectsucces significant. De valkuil hierbij is die van het micro-projectmanagement. Een projectmanager die bijna paranoïde alles volgt en de betrokkenen bij een project op alle details probeert  te sturen en te controleren. Dit leidt niet tot projectsucces. Enerzijds omdat dit voor geen mens te doen is, zeker niet bij projecten van enige omvang, en anderzijds omdat dergelijke aansturing door weinig mensen geaccepteerd zal worden. Het resultaat is een project van het type eenmansproject. De projectleider doet alles en raakt steeds verder geïsoleerd van de omgeving.

Wat betreft overzicht en details betekent balans vooral dat beide benaderingen nodig zijn. Een professionele projectleider is in staat effectief te wisselen tussen focus op overzicht en focus op details. Overzicht om het  project in de omgeving effectief te kunnen sturen en details om binnen het project resultaten te realiseren en problemen te voorkomen.

In het volgend artikel komen de overige vier belangrijke eigenschappen van een goede projectleider aan bod.

Dit artikel is ook gepubliceerd op MT.nl onder het kopje Podium. Klik opdeze link voor het artikel.