Close

27 februari 2015

Een succesvol project wordt strak gestuurd

Hoe wordt een project van begin tot eind succesvol? Dat is nog niet zo makkelijk. Podiumauteur Egbert Moen onderstreept in dit artikel het belang van een goede planning en control.

Als een project in het nieuws komt, is dat zelden positief. Vaak betekent dit dat het project ontspoord is, bakken met geld gekost heeft en te weinig of soms zelfs helemaal niets heeft opgeleverd. Vooral bij projecten die betaald worden met gemeenschapsgeld, worden dit soort situaties met regelmaat breed in de media uitgemeten. Vaak blijkt dat de problematiek complex van aard is:

  • complexe (inhoudelijke) materie
  • een te complex belangenveld in de omgeving van het project
  • disfunctionele politiek (dubbele agenda’s, strijdige belangen)
  • te omvangrijk (en daardoor niet meer te overzien)

Los van dit soort complexiteit is de realiteit van ontspoorde projecten dat de bestuurders ervan de juiste informatie over het project niet of niet tijdig hebben ontvangen of deze hebben genegeerd. De stuurgroep van het project is door de projectleider niet in staat gesteld om het project in de juiste richting te sturen of is er, ondanks de juiste input, niet in geslaagd. De controle op het project heeft gefaald.

Hoe voorkomt u dat het project negatief in het nieuws komt? Tips om controle van tijd, geld en omvang te houden en het project op basis van accurate informatie daarover in de juiste richting sturen.

Fouten bij plannen van projecten

Eén van de essenties van projecten is de tijdigheid ervan. Zonder duidelijk begin en eind is er geen sprake van een project. Vrijwel altijd omvat een project ook een fasering met voor elke fase een start- en eindmoment. Timing van een project is het resultaat van een goede voorbereiding en strakke sturing op tijd. De meest gemaakte (beginnners)fouten ten aanzien van tijd en timing:

Wel plannen, niet controleren

Bij het starten van projecten wordt meestal wel gepland, maar een vaak geziene fout bij niet professionele (of gelegenheids)projectmanagers is het vervolgens niet meer controleren van de voortgang op de planning en het bijstellen van de planning naar aanleiding van gebeurtenissen in het project. De planning ligt dan in de la, maar de activiteiten ontwikkelen zich vervolgens langs heel andere lijnen.

Voortgang op de tijdbalk is voortgang van het resultaat

De tijd schrijdt wel voort, maar dat wil niet automatisch zeggen dat de geplande resultaten ook worden gerealiseerd. Voortdurend zal gecontroleerd moeten worden dat de resultaten zover zijn als deze volgens planning op enig moment zouden moeten zijn. Voortgang in tijd is dus wat anders dan voortgang van resultaat.

Te optimistisch plannen

Onder druk van de omgeving (die niet kan wachten tot de gewenste resultaten geleverd worden) bestaat de neiging bij minder ervaren projectleiders om een planning af te geven die niet realistisch is. Dat levert over het algemeen ellende verderop in het project op. Projecten ontwikkelen zich in praktijk nu eenmaal vaker minder positief dan gepland.

Te realistisch plannen

De paradox van realistisch plannen ten opzichte van het vorige punt is gelegen in de ervaring dat in een project de toegewezen tijd gelijk wordt aan de minimum benodigde tijd. In andere woorden: in een project(fase) wordt de geplande tijd altijd gebruikt. Dit effect is bekend als de wet van Parkinson. Realistisch (of ruimer) plannen neemt dan het risico met zich mee dat het project of de fase uiteindelijk meer tijd kost dan strikt noodzakelijk.

Project goed plannen

Hoe moet een project dan wel gepland worden? Een paar tips:

Scherp plannen

Plan activiteiten en fasen net te scherp. Hieruit spreekt ambitie en eventuele meevallers in het traject, leveren ook daadwerkelijk tijdwinst op. Wees hier op het niveau van de stuurgroep wel duidelijk over, zodat een strak uitgevoerde fase wel als zodanig wordt erkend. Ervaren projectleiders werken om die reden soms wel met twee planningen: één voor de projectgroep en de omgeving en één voor de stuurgroep. Dit vereist overigens wel een strakke discipline van de stuurgroep ten aanzien van de communicatie over het project.

Houd zicht op de planning

Controleer doorlopend de voortgang op inhoud ten opzichte van het voortschrijden van de tijd. De projectleider moet zich continu bewust zijn van de status van de resultaten op enig moment in relatie tot de planning. Dreigende afwijkingen daarin moeten door de projectleider direct aangepakt worden.

Afwegingen maken tussen tijd, resultaat en geld

De projectleider moet in de communicatie over het project te allen tijde duidelijk zijn over de afwegingen tussen tijd en de andere aspecten waarop gestuurd kan worden (resultaat en geld). De projectleider moet daarover aan de relevante stakeholders de essentiële vragen stellen zodat deze de juiste besluiten kunnen nemen.

Fouten bij budget van projecten

Projecten gaan altijd over geld. Het realiseren van resultaten kost geld en in de businesscase is vastgesteld dat er voldoende gronden bestaan om dit geld uit te geven. Dit betekent echter ook dat er een duidelijke grens is aan wat er uitgegeven kan worden: het budget. Veel gemaakte (beginners)fouten ten aanzien van geld:

Geen businesscase

De problemen die ontstaan door geen businesscase te gebruiken als basis voor het project, zijn in de eerdere bijdrage over de businesscase van een project toegelicht.

Uitgaven niet actueel bijhouden

Als op enig moment onduidelijk is wat er is uitgegeven, is het risico op onaangename verrassingen levensgroot. Dan blijkt er aan het eind van het budget nog een stuk project over te zijn en moet de projectleider aan de opdrachtgever gaan uitleggen dat er meer geld nodig is.

Onvoldoende gedetailleerde uitgaven en budget

Uitgaven worden alleen als een soort totaal bijgehouden en kunnen daardoor gedurende lange tijd keurig binnen budget lijken te passen. Totdat die ene grote factuur ineens binnenkomt en het project uit het budget loopt. Gedurende een deel van het project is blijkbaar niet duidelijke geweest waaraan het geld is uitgegeven.

Geen vooruitblik op de kosten paraat hebben

Als er geen duidelijk beeld bestaat van het uitgavenpatroon van een project, kan het lastig zijn om het budget te verdedigen. Bijvoorbeeld tegen kritische vragen over de hoogte van het budget (in relatie tot de uitgaven tot nogtoe) of pogingen tot herverdeling van het budget ten nadele van het project.

Projectbudget professioneel beheren

Hoe worden budget en uitgaven dan wel professioneel beheerd? Een paar tips:

Verhoudingen duidelijk hebben

Ook voor de financiën geldt dat er regelmatig druk zal worden opgelegd om te krap te plannen. Maar ook nu geldt weer dat een professionele projectleider altijd helder is over de verhouding tussen geld en de andere variabelen (tijd en resultaat).

Goed uitgewerkt budget

Een project moet altijd een goed uitgewerkt budget hebben. Dat is niet alleen de totaalsom van het geld dat voor het project beschikbaar is, maar een uitwerking van alle posten waar dat geld voor bedoeld is. Een voldoende gedetailleerde begroting dus. En vermijd de valkuil dat dit niet zou kunnen voor een project waarvan de uitkomst nog niet volledig vast ligt (type ontdekkingsreis). Ook dan kan prima vooraf worden doordacht hoeveel geld voor de verschillende onderdelen van het project uitgegeven kan worden en voor welke zaken (producten, diensten, materialen et cetera).

Uitgaven strak bijhouden

Uitgaven in het project moeten strak bijgehouden worden en minstens zo gedetailleerd als het budget (maar nog gedetailleerder is beter). Daarmee kan op elk moment in het project vastgesteld worden hoe het project ervoor staat ten aanzien van het benutten van het budget.

Forecasts maken

Om zo goed mogelijk vast te stellen of het project verderop in de tijd ook nog binnen budget blijft, moeten forecasts gemaakt worden. Dat zijn voorspellingen waarmee wordt vastgesteld of het project gedurende de rest van de looptijd ook binnen budget blijft (en binnen budget eindigt). Let op: dit is wat anders dan het uitrekenen van het budget minus de reeds uitgegeven kosten. Het is een zo realistisch mogelijke inschatting van de nog te maken kosten. Dat geeft, samen met het reeds uitgegeven bedrag, inzicht in de uiteindelijke kosten van het project.

Fouten bij leveren van resultaat

Het resultaat is datgene waar het project om begonnen was en waar alle activiteiten en inzet van middelen op gericht waren. Ook wat betreft resultaat zijn de nodige missers mogelijk:

Onvoldoende duidelijke afbakening van het resultaat

Als onvoldoende duidelijk begrensd wordt wat het project zal opleveren, is het gevaar aanwezig dat de projectleider het resultaat kleiner (beperkter) inschat dan de opdrachtgever (of andere stakeholders). Met teleurstelling tot gevolg.

Te weinig rem op uitbreiding van het verwachte resultaat

De natuurlijke wens bij een opdrachtgever en andere stakeholders is vrijwel altijd om meer resultaat te krijgen voor minder geld en in minder tijd. Als er door de projectleider niet de rem op wordt gezet, zal sluipenderwijs steeds meer verwacht worden van het project (scope creep) en kan dat gemakkelijk zover gaan dat het onmogelijk wordt om dit nog voor het vastgestelde budget en tijd waar te maken.

Niet duidelijk maken wat extra resultaat het project kost

Zonder een duidelijk antwoord wat een aanvullende wens ten aanzien van het resultaat kost, zullen degenen die deze vragen stellen weinig remmingen voelen om het projectresultaat verder op te rekken. Zo dijt het project uit zonder dat duidelijk is wat de gevolgen zijn voor tijd en geld.

De ‘alles is noodzakelijk’ benadering

Bij degenen die met de resultaten van een project te maken krijgen, bestaat niet zelden de neiging om fundamenteel om te gaan met de eisen aan dat resultaat. Vaak geuit in termen van: ‘als dat er niet in zit, heb ik er niets aan’ of ‘alle onderdelen zijn eerste prioriteit’. In feite wordt getracht discussie over het resultaat als bij voorbaat onmogelijk te maken. Projectsucces ten aanzien van het resultaat wordt dan bij voorbaat al heel lastig.

Tips voor goed projectresultaat

Op welke manier zorgt een professionele projectleider voor een gedragen projectresultaat? De tips:

Duidelijk omschreven resultaat

Het resultaat van een project moet duidelijk omschreven zijn, in zoveel detail als op enig moment mogelijk is. Belangrijk daarbij is om goed te omschrijven wat wel en wat niet geleverd wordt. Dat schept duidelijkheid en stuurt de verwachtingen van de stakeholders bij het project.

Projectresultaten prioriteren

Omdat vertraging of soms zelfs afstel van resultaten altijd als mogelijk scenario onder ogen moet worden gezien, is noodzakelijk om de resultaten van een project te prioriteren. Daarmee wordt het belang van de resultaten onderling gewogen en wordt voor iedereen duidelijk welke resultaten verwacht mogen worden. Maar ook welke resultaten een grotere kans lopen niet gerealiseerd te worden. Het is veruit te prefereren deze keuze vooraf doordacht te maken (op basis van de businesscase) dan dat er aan het eind van het project niet meer kan worden gekozen.

Businesscase als basis voor besluitvorming

De businesscase moet in meerdere opzichten de basis vormen voor besluitvorming over resultaten. Deze vormt een prima middel om de zo essentieel geachte onderdelen van de oplossing af te zetten tegen de baten die het oplevert. Met een goede businesscase kan zo de zin en onzin ten aanzien van (eisen aan) resultaten van elkaar worden gescheiden.

Bij wijzigingen gevolgen tijd, geld en resultaten in kaart brengen

De eerste reactie van de projectleider op nieuwe (eisen aan) resultaten in het project, moet het vaststellen van de gevolgen voor tijd en geld zijn en eventueel voor de al geplande resultaten. Als tijd en geld vaststaan, betekent een nieuw gevraagd resultaat dat er in geplande resultaten geschrapt moet worden. Voorkomen moet worden dat het idee ontstaat dat het project ‘nog wel even wat erbij kan doen’. Dat maakt de kans op het niet behalen van de oorspronkelijk geplande resultaten alleen maar groter.

Dit artikel is ook gepubliceerd op MT.nl onder het kopje Podium. Klik op deze link voor het artikel.